技術(shù)
導(dǎo)讀:在這動(dòng)蕩的一年中,“新零售”無疑是市場(chǎng)的焦點(diǎn)之一。2017年末到2018年初,各種新零售概念下的創(chuàng)新模式高潮迭起,互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)傳統(tǒng)零售商的收編和改造亦引起行業(yè)巨大震蕩。2018年來,新零售為商界帶來了哪些實(shí)質(zhì)的變化?在宏觀環(huán)境變化下,新零售前景如何?
伴隨著國際市場(chǎng)及國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的不確定性,2018年的中國市場(chǎng)也經(jīng)歷了多方面的急變化。例如,在過去十年已成共識(shí)的“消費(fèi)升級(jí)”概念外,延伸出了“消費(fèi)降級(jí)”、“消費(fèi)分級(jí)”的討論;資本寒冬來臨,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境變化,許多新經(jīng)濟(jì)概念(如共享單車、無人貨架、ICO等)經(jīng)歷了從巔峰到崩潰的大起大落;此外,明星科技股價(jià)亦劇烈波動(dòng)反應(yīng)出市場(chǎng)的焦慮與不安。
在這動(dòng)蕩的一年中,“新零售”(注釋1) 無疑是市場(chǎng)的焦點(diǎn)之一。2017年末到2018年初,各種新零售概念下的創(chuàng)新模式高潮迭起,互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)傳統(tǒng)零售商的收編和改造亦引起行業(yè)巨大震蕩。2018年來,新零售為商界帶來了哪些實(shí)質(zhì)的變化?在宏觀環(huán)境變化下,新零售前景如何?
當(dāng)前媒體對(duì)于新零售的討論大多從零售商的角度出發(fā),大量文章分析電商巨頭的野心和傳統(tǒng)零售企業(yè)的抉擇。然而,零售是一個(gè)復(fù)雜商業(yè)體系的前端,在零售商之外,還有大量品牌商,各級(jí)經(jīng)銷商、各類商業(yè)服務(wù)企業(yè)也處于新零售浪潮的裹挾之下。本文亦將放寬視野,探討新零售變革對(duì)價(jià)值鏈各方帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
ATJ未顛覆零售業(yè)格局
互聯(lián)網(wǎng)巨頭的參與尚未改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局,可見未來在運(yùn)營層面上參與的可能性亦有限
在科爾尼與大量品牌商的溝通中,我們發(fā)現(xiàn),許多大型品牌商對(duì)新零售變革抱有復(fù)雜的心情,其中最大的擔(dān)憂是中國零售業(yè)的整合程度。在橫向上,隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭們大舉進(jìn)軍商超連鎖甚至傳統(tǒng)渠道小店,品牌商們擔(dān)憂阿里京騰成為零售寡頭,造成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)Ш?。在縱向上,主張去中間化的商業(yè)模式試圖挑戰(zhàn)盤根錯(cuò)節(jié)的經(jīng)銷商體系,那些曾耗費(fèi)十?dāng)?shù)年建立渠道優(yōu)勢(shì)的品牌們憂慮新模式可能沖擊他們的立身之本。
長(zhǎng)期以來中國零售業(yè)格局高度分散。且不論百萬計(jì)的傳統(tǒng)小店,單看現(xiàn)代渠道超市賣場(chǎng),前6大連鎖集團(tuán)所占份額僅為15%(大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、華潤(rùn)萬家、聯(lián)華、永輝、家樂福,見下圖);這與美國前三大超市份額超過40%、英國前三大份額近60%的格局大相徑庭。這種高度分散的格局為品牌商和零售商之間的博弈設(shè)定了基本的游戲規(guī)則。然而,2017年底到2018年初,阿里、騰訊對(duì)各大連鎖集團(tuán)的股權(quán)參與,似乎可能打破這一基本格局。據(jù)科爾尼統(tǒng)計(jì),綜合考慮線上線下多種業(yè)態(tài),阿里、騰訊、京東通過自建、控股、參股等方式,控制或影響了中國食品飲料零售市場(chǎng)高達(dá)20-30%的份額。如果阿里、京騰成為中國零售市場(chǎng)的實(shí)質(zhì)整合者,這將引起整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的深刻變化。但是,這是否是他們真正的戰(zhàn)略意圖呢?
從當(dāng)前狀況判斷,阿里和京騰對(duì)零售業(yè)的整合野心,正如其自身所說,是要做零售業(yè)的“水電煤”,是底層基礎(chǔ)設(shè)施層面的,核心在于數(shù)據(jù)的貫通?;ヂ?lián)網(wǎng)巨頭在運(yùn)營層面參與實(shí)體零售的步伐目前仍以探索性和實(shí)驗(yàn)性為主,在未來3-5年,他們尚不能改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局。
首先,阿里騰訊擅長(zhǎng)高利潤(rùn)率的輕資產(chǎn)運(yùn)作,其組織管理方式和盈利模型均難以承載對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在運(yùn)營上深度參與,更重要的是,資本總是追求高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)。
從利潤(rùn)水平看,2017年10月至2018年9月的四季度中,阿里巴巴的營業(yè)利潤(rùn)率為18.7%,騰訊為27.0%;而中國實(shí)體零售業(yè)中表現(xiàn)最好的高鑫零售僅為3.9%,永輝為1.9%。兩者的盈利模型截然不同,而尚處于初期的傳統(tǒng)零售業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型是否有大幅度的利潤(rùn)提升前景還有很大的不確定性,互聯(lián)網(wǎng)巨頭們沒有動(dòng)機(jī)舍高取低,或者進(jìn)一步將大量資金投入這一不確定性中。從組織管理上看,阿里和騰訊的員工數(shù)不過4-5萬人;而高鑫零售員工高達(dá)14萬人,永輝亦有7萬人。參與涉及十?dāng)?shù)萬員工的超市門店管理,對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說,實(shí)在不是一件有趣的任務(wù)。在阿里和騰訊的擴(kuò)張道路上,用他們擅長(zhǎng)的方式—數(shù)據(jù)和技術(shù)—參與就好,沒有必要在運(yùn)營層面上高度參與。
第二,中國零售業(yè)分散的格局是由區(qū)域市場(chǎng)的多樣性和復(fù)雜性塑造的, 存在一定客觀必然性;盡管技術(shù)創(chuàng)新的力量強(qiáng)大,但想實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、甚至是貫通產(chǎn)業(yè)鏈(例如去中間化的B2B、生鮮超市自有品牌)的整合, 并非中短期可以實(shí)現(xiàn)。
下面以兩項(xiàng)廣受關(guān)注的新零售業(yè)態(tài)為例,進(jìn)一步闡明上述觀點(diǎn)。其一是以新零售樣板生鮮超市,作為C 端革新代表;其二是阿里東京爭(zhēng)奪激烈的B2B分銷,作為B端革新的代表。
生鮮超市(如:阿里旗下的盒馬鮮生、永輝旗下的超級(jí)物種、京東的7Fresh)
以盒馬鮮生為代表的生鮮超市帶來的消費(fèi)體驗(yàn)確實(shí)是顛覆性的,在高線城市迅速收獲了一批重視便捷、體驗(yàn)的和品質(zhì)感的高價(jià)值消費(fèi)人群。從盒馬鮮生在2018年9月公布的運(yùn)營數(shù)字來看,這一模式的成功是無疑的。但是,筆者認(rèn)為,這一新物種有其適用條件,在一線和強(qiáng)二線城市前景看好,而在弱二線及以下城市的規(guī)?;瘮U(kuò)張將面臨挑戰(zhàn)。
生鮮超市概念剛提出時(shí),各玩家都提出了激進(jìn)的擴(kuò)張目標(biāo):盒馬宣稱要在2020年前開店2000家,超級(jí)物種2000家,后來者7Fresh亦聲稱要開1000家。但是,從當(dāng)前數(shù)據(jù)來看,這些目標(biāo)還是過于理想化了—截至2018年8月,盒馬開店66家,超級(jí)物種54家,第二梯隊(duì)的7Fresh、小象生鮮等合計(jì)10 余家;并且這些門店主要集中在一線和福州、杭州等強(qiáng)二線城市。生鮮超市模式向低線城市滲透將會(huì)面臨兩個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn):
其一,消費(fèi)水平差異。盒馬模式高度重視體驗(yàn),對(duì)其占比超過60%的線上銷售的30分鐘送達(dá)等承諾的實(shí)現(xiàn)需要高昂的運(yùn)營成本。因此,門店品項(xiàng)必須以高價(jià)、高毛利的商品為主,以高商品毛利支撐高運(yùn)營成本。考慮到門店輻射范圍以3公里為界,門店必須開在有較高支付能力和支付意愿的社區(qū)或商圈。這在上海當(dāng)然不成問題。但是一旦需要市場(chǎng)下沉,以當(dāng)前中國二三線城市的收入水平,符合消費(fèi)條件的門店區(qū)位其實(shí)較為有限。2018年拼多多的崛起,也從一個(gè)側(cè)面反映了消費(fèi)升級(jí)的這一宏觀論述下巨大的區(qū)域間不平衡。區(qū)域間消費(fèi)能力和消費(fèi)意識(shí)的差異,決定了幾乎不可能用單一模式實(shí)現(xiàn)全國性的顛覆。
其二,生鮮供應(yīng)鏈管理難度。生鮮業(yè)態(tài)可持續(xù)性的核心在于供應(yīng)鏈管理能力;而鏈條越長(zhǎng),管理難度越大。在無錫或者武漢開店需要承擔(dān)比在上海開店更高的供應(yīng)鏈成本。因此,在面對(duì)下線市場(chǎng),生鮮超市面臨著更少的優(yōu)質(zhì)區(qū)位和更高的供應(yīng)鏈成本,想要規(guī)?;瘮U(kuò)張可謂挑戰(zhàn)重重。
新零售改造必須是因地制宜的,在向下線市場(chǎng)擴(kuò)張過程中離不開與當(dāng)?shù)丶扔辛闶哿α康慕Y(jié)合。我們預(yù)計(jì),以“盒馬思路”對(duì)大潤(rùn)發(fā)近400家門店的數(shù)字化改造將是阿里下一波舉措的重點(diǎn)。但從市場(chǎng)總體看,大潤(rùn)發(fā)不過占了中國超市零售不到5%的份額。對(duì)于阿里來說,無論是盒馬生鮮還是對(duì)大潤(rùn)發(fā)的改造,都是樣板性質(zhì)的,用來展示數(shù)字化系統(tǒng)的力量。如果對(duì)大潤(rùn)發(fā)改造成功可進(jìn)一步拓展中端生鮮對(duì)二三線城市的覆蓋,阿里和京騰等可以通過系統(tǒng)輸出的方式向其他零售商滲透。除非傳統(tǒng)超市的利潤(rùn)率通過改造后大大提升至對(duì)阿里、京騰有足夠吸引力的程度,否則很難驅(qū)動(dòng)進(jìn)一步的大規(guī)模收購和運(yùn)營整合。
B2B分銷(如:阿里零售通、京東新通路、掌合天下、中商惠民)
B2B分銷平臺(tái)是阿里和京東在線下爭(zhēng)奪的重要賽道之一(注釋2)系統(tǒng)面向全國600萬家傳統(tǒng)小店,致力于改造傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系,去除多層經(jīng)銷分銷,通過平臺(tái)將小店與品牌方直接聯(lián)通。這一構(gòu)想確實(shí)直擊中國零售體系的效率痛點(diǎn);但在,相對(duì)于過去數(shù)年C端電商的崛起,對(duì)B端的改造要復(fù)雜艱很多,目前這個(gè)賽道距離終局還有很長(zhǎng)的路要走。事實(shí)上,這一理論上很理想的模式,置于復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中,涉及整條零售價(jià)值鏈上的各方利益的博弈,因而面臨巨大挑戰(zhàn)。
下游終端小店:當(dāng)前B2B平臺(tái)在終端已經(jīng)形成了一定的用戶基礎(chǔ),各類平臺(tái)總計(jì)的滲透率已達(dá)20%-30%。但是,這些小店用戶絕大多數(shù)都是被低價(jià)補(bǔ)貼吸引而來,用戶黏性極低。許多小店店主手機(jī)里有4-5家B2B平臺(tái)的APP,哪家有低價(jià)爆品就用哪家。同樣是燒錢補(bǔ)貼,不同于打車、外賣等,C端應(yīng)用最終能用補(bǔ)貼燒出用戶習(xí)慣,B端用戶(即小店店主們)的逐利性更強(qiáng),低價(jià)幾乎是他們選擇平臺(tái)訂貨的唯一理由。面向小店店主的調(diào)研顯示,在關(guān)鍵服務(wù)維度上(如貨品種類、送貨速度、退換貨等),B2B平臺(tái)表現(xiàn)均弱于傳統(tǒng)經(jīng)銷商和二批商。平臺(tái)的服務(wù)水平有限,既有平臺(tái)自身地面運(yùn)營能力的問題,也受到品牌方、大型經(jīng)銷商配合度的掣肘。
中游經(jīng)銷商分銷商:盡管B2B平臺(tái)都號(hào)稱要“去中間化”,可事實(shí)上平臺(tái)根本離不開經(jīng)銷商。根據(jù)與業(yè)內(nèi)人士訪談了解,當(dāng)前各大B2B平臺(tái)的貨品來源,超過一半來自各品牌的一級(jí)經(jīng)銷商,30-40% 來自下級(jí)分銷商和批發(fā)市場(chǎng),只有約10%來自與品牌的官方合作。究其原因,一方面品牌商對(duì)于平臺(tái)合作十分審慎;另一方面經(jīng)銷商擁有平臺(tái)無可比擬的服務(wù)能力。頭部B2B平臺(tái)地面人員人均覆蓋200-300家小店,覆蓋密度與快消品一級(jí)經(jīng)銷商的銷售人員大致相當(dāng);但是,平臺(tái)人員要負(fù)責(zé)數(shù)百上千個(gè)單品,而經(jīng)銷商人員只專注本品牌的十?dāng)?shù)個(gè)單品,服務(wù)細(xì)致程度不可同日而語。另外,平臺(tái)當(dāng)前無法處理門店的退換貨問題。因此,實(shí)際操作中,平臺(tái)人員一般主攻門店拓展,日常商品維護(hù)還需交由經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。所以,當(dāng)前各大B2B平臺(tái)只能做到盡可能削減二三級(jí)分銷商,但必須與各大品牌的一級(jí)經(jīng)銷商合作。
然而,平臺(tái)既已打出“去中間化”的大旗,如何轉(zhuǎn)頭動(dòng)員實(shí)力強(qiáng)勁且體系復(fù)雜的一級(jí)經(jīng)銷商們與之合作,筆者尚未看到最佳案例??赡苷沁@一原因,在得不到當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商支持的情況下,某些B2B平臺(tái)只能在鄰省的批發(fā)市場(chǎng)采購飲料,跨省運(yùn)輸,再自掏腰包低價(jià)補(bǔ)貼賣給小店。
上游品牌商:品牌商與B2B平臺(tái)的關(guān)系最為微妙復(fù)雜。表面上看,去中間化、擴(kuò)大分銷網(wǎng)絡(luò)、降低銷售成本,都順應(yīng)了品牌方的需求;但是,品牌商更為擔(dān)憂最終被壟斷性的分銷平臺(tái)綁架。對(duì)于那些已經(jīng)耗費(fèi)十?dāng)?shù)年建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的快消品企業(yè)來說,這是一個(gè)兩難的選擇—如果擁抱B2B平臺(tái),那么可能沖擊既有經(jīng)銷商體系,將渠道這一最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)生命線交給了阿里或京東,面臨“自毀長(zhǎng)城”的風(fēng)險(xiǎn);如果抵制B2B平臺(tái),那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能乘著平臺(tái)擴(kuò)張的順風(fēng)車迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò),還能盡享平臺(tái)補(bǔ)貼之利,大有可能“彎道超車”。這種矛盾心態(tài)下,我們一邊能看到蒙牛、康師傅與零售通簽訂戰(zhàn)略合作,一邊又能看到紅牛斷供封殺零售通。為最大限度平衡品牌商、經(jīng)銷商和平臺(tái)的利益,一線品牌商更傾向于選擇“撮合式”而非“買斷式”、“虛倉”而非“實(shí)倉”的方式合作,平臺(tái)僅把控信息流、而貨流仍由品牌商及一級(jí)經(jīng)銷商掌握。并且,筆者調(diào)查顯示,目前極少有一線品牌商將核心單品、核心業(yè)務(wù)區(qū)域拿出來與平臺(tái)合作,而多數(shù)是作為補(bǔ)充性的增量業(yè)務(wù),如尚未覆蓋的或銷售成本過高的下線城市。
在B2B領(lǐng)域,京東曾提出野心勃勃的“百萬便利店計(jì)劃”,但2018年下半年以來接連出現(xiàn)負(fù)面消息, 也反映出這一賽道的復(fù)雜和艱巨。表面看來,中國快消品行業(yè)龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)代表著冗雜和低效,有著海量?jī)?yōu)化空間;但實(shí)際操作中,這一體系有著復(fù)雜的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和多方利益博弈,再加上區(qū)域差異,絕非通過“補(bǔ)貼+地推”就可實(shí)現(xiàn)模式重塑。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想在2B領(lǐng)域整合渠道,難度猶甚2C。
零售業(yè)已形成新生態(tài)
盡管顯性層面的整合趨于平靜,但零售業(yè)的運(yùn)營生態(tài)和底層邏輯已經(jīng)發(fā)生深刻變化
在前文論述了在中國復(fù)雜多樣的市場(chǎng)環(huán)境下,阿里、京東、騰訊很難在運(yùn)營層面上實(shí)現(xiàn)橫向和縱向的市場(chǎng)整合,中國零售業(yè)高度分散的基本格局不會(huì)被動(dòng)搖。然而,新零售變革的意義是深遠(yuǎn)的,其核心影響并非在于業(yè)態(tài)創(chuàng)新或投資并購,而在于數(shù)字化運(yùn)營模式的啟蒙和以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的零售生態(tài)的塑造。
科爾尼近一年來為零售生態(tài)圈內(nèi)的各類客戶提供了有關(guān)新零售轉(zhuǎn)型的大量咨詢服務(wù)。從項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)中收集的各方面信息來看,阿里、騰訊成為零售業(yè)“水電煤”的野心已經(jīng)初見成效。各大品牌商在數(shù)據(jù)層面上與阿里、騰訊展開深度合作—千人千面的精準(zhǔn)營銷已經(jīng)成為標(biāo)配,品牌商自帶專業(yè)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)與阿里合作,深入挖掘消費(fèi)者全鏈路信息的價(jià)值;反向研發(fā)、智慧門店亦已經(jīng)從實(shí)驗(yàn)性概念走向落地和規(guī)?;茝V。
圍繞數(shù)據(jù)價(jià)值最大化和消費(fèi)者體驗(yàn)一體化的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型,也被許多企業(yè)提上日程。除品牌商以外,傳統(tǒng)的商業(yè)服務(wù)企業(yè),如CRM服務(wù)商、市場(chǎng)調(diào)研公司,乃至于電商運(yùn)營服務(wù)商(TP) 等,也面臨消費(fèi)者數(shù)據(jù)革命的巨大壓力,正積極推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,以應(yīng)對(duì)新零售時(shí)代的商業(yè)服務(wù)需求。
從零售生態(tài)的高度看,以阿里、京東、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將成為這一生態(tài)中不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商,提供數(shù)字化服務(wù)系統(tǒng)??茽柲嵴J(rèn)為,這些系統(tǒng)將至少包括三大部分:客流優(yōu)化系統(tǒng)、智能商品系統(tǒng)、數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)。未來零售商和品牌商對(duì)這些系統(tǒng)的依賴程度,將像辦公室白領(lǐng)離不開office軟件一樣。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭們屆時(shí)可以通過各類輕資產(chǎn)的衍生服務(wù)變現(xiàn),無需直接參與零售運(yùn)營。以下詳述科爾尼對(duì)三大數(shù)字化零售系統(tǒng)的設(shè)想(見下圖):
客流優(yōu)化系統(tǒng)
未來互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可能成為實(shí)體零售門店的流量分配中心,包括線上流量和線下流量?jī)煞矫?。在線上流量方面,科爾尼預(yù)計(jì),“線上下單、線下配送”的三公里生活圈模式將成為常態(tài),互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可以聯(lián)結(jié)巨量的線下門店。聯(lián)結(jié)方式不必一定是阿里/盒馬式的自營,或騰訊/永輝式的股權(quán)投資;而可以是美團(tuán)與餐飲商戶般的系統(tǒng)接入,這樣甚至可以納入包括傳統(tǒng)小店在內(nèi)的海量長(zhǎng)尾零售終端。消費(fèi)者線上的訂單可由這一系統(tǒng)分配至各實(shí)體門店。在線下流量方面,互聯(lián)網(wǎng)巨頭可通過其已達(dá)極高滲透率的支付、通信等應(yīng)用,基于消費(fèi)者的實(shí)時(shí)位置,向消費(fèi)者推送周邊實(shí)體門店的信息。在這一過程中,作為流量中樞的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可向零售商收取流量費(fèi)或廣告費(fèi)。
智能商品系統(tǒng)
未來消費(fèi)者通過線上平臺(tái)下單(盡管商品可能是由周邊實(shí)體門店配送)、智慧門店、或在線下購物時(shí)采用移動(dòng)支付,意味著其全渠道購物行為均可被追蹤記錄;互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)因此可以搭建龐大而全面的“消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)庫”。當(dāng)然,移動(dòng)支付僅僅記錄消費(fèi)額,線上平臺(tái)可以記錄商品信息,智慧門店將記錄商品乃至門店行為、其他消費(fèi)者數(shù)據(jù)(如尺寸、膚質(zhì)等)。當(dāng)前阿里巴巴的數(shù)據(jù)銀行可視為含有消費(fèi)者各維度數(shù)據(jù)庫的雛形,不過目前數(shù)據(jù)銀行只整合了線上行為數(shù)據(jù)。這一數(shù)據(jù)庫對(duì)零售商和品牌商均有重大價(jià)值。對(duì)零售商而言,這一數(shù)據(jù)庫可以根據(jù)門店周邊消費(fèi)者的偏好,推薦適合商品,協(xié)助門店進(jìn)行品類規(guī)劃,當(dāng)前的盒馬鮮生就是這一思路的樣板。
對(duì)于品牌商而言,一方面,這一系統(tǒng)可以提供消費(fèi)者偏好數(shù)據(jù),支持產(chǎn)品研發(fā);另一方面,這一系統(tǒng)可以擇優(yōu)將產(chǎn)品推薦給門店,成為聯(lián)接品牌商與消費(fèi)者的橋梁。這將深刻影響快消品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力模型——那些小而美的品牌,一度苦于沒有強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),未來可以通過平臺(tái)觸達(dá)更多門店和消費(fèi)者;而對(duì)于那些曾經(jīng)依靠龐大分銷網(wǎng)絡(luò)建立帝國的企業(yè),既有的渠道資源不再是堅(jiān)不可摧的護(hù)城河, 產(chǎn)品和品牌變得比以往更加重要。這一系統(tǒng)下,阿里、京騰等平臺(tái)的數(shù)據(jù)力量將從線上擴(kuò)展至全渠道、更為強(qiáng)大,如何充分運(yùn)用這一系統(tǒng)、同時(shí)保護(hù)自己的數(shù)據(jù)獨(dú)立性是大型品牌商重要的戰(zhàn)略課題。
數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)
前文分析阿里零售通、京東新通路等B2B分銷模式在中短期內(nèi)難以顛覆既有的快消品經(jīng)銷體系,但是,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無疑正在借B2B平臺(tái)的推廣掀起消費(fèi)品供應(yīng)鏈生態(tài)內(nèi)的數(shù)字化革命。B2B平臺(tái)在中期內(nèi)還無意于、也不能取代一級(jí)經(jīng)銷商及其物流網(wǎng)絡(luò),而是將這些分散的力量接入統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)。在這一統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)下,未來可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信息實(shí)時(shí)在線和進(jìn)銷存數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線,進(jìn)而可以協(xié)助品牌商實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)和更優(yōu)化的物流資源統(tǒng)籌。這一設(shè)想一旦全面實(shí)現(xiàn),價(jià)值將是空前的。僅進(jìn)銷存數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線一項(xiàng),是眾多一線快消品企業(yè)努力多年而未能徹底解決的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。此外,在這一網(wǎng)絡(luò)下,平臺(tái)公司可以衍生出前景不可估量的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。
未來零售業(yè)的五個(gè)基本判斷
盡管宏觀環(huán)境發(fā)生變化,但這場(chǎng)以消費(fèi)者數(shù)據(jù)應(yīng)用為核心的變革還將滾滾向前
總結(jié)而言,科爾尼認(rèn)為,這一波新零售浪潮遠(yuǎn)未顛覆中國零售市場(chǎng)高度分散的基本格局,但是已拉開了零售及其上游生態(tài)數(shù)字化重塑的大幕。未來五年內(nèi),數(shù)字化革新將愈加深刻,并且從營銷等業(yè)務(wù)前端走向研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端領(lǐng)域。五年后的零售市場(chǎng)將會(huì)是什么樣?科爾尼對(duì)此有5項(xiàng)基本判斷:
1. 移動(dòng)支付高度普及,消費(fèi)者全渠道行為可視化。
當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)掌握和應(yīng)用的消費(fèi)者數(shù)據(jù),主要集中于線上行為數(shù)據(jù),包括電商網(wǎng)站和各類信息、娛樂應(yīng)用。而隨著移動(dòng)支付的高度普及,消費(fèi)者的線下行為理論上也是可以被追蹤的,并且通過統(tǒng)一身份與線上行為信息打通。此外,智慧門店中的智能零售硬件,甚至可以收集交易以外的軟性行為數(shù)據(jù),例如店內(nèi)動(dòng)線和貨架停留時(shí)間等。這就意味著,消費(fèi)者在全渠道的行為都是可以被追蹤和分析的,而這將構(gòu)成數(shù)字化零售生態(tài)的基礎(chǔ)能源,也是阿里騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭成為零售業(yè)“水電煤”的核心資源。當(dāng)然,這種行為數(shù)據(jù)全面打通的設(shè)想,面臨著隱私保護(hù)、數(shù)據(jù)安全等多方面風(fēng)險(xiǎn),能否全面落地面臨著法規(guī)的不確定性;但是,即使是局部實(shí)現(xiàn),也將對(duì)零售生態(tài)產(chǎn)生革命性影響。
2. “三公里生活圈”成為食品飲料電商的主流模式。
食品飲料是中國零售市場(chǎng)中體量最大的一個(gè)品類,但電商滲透率僅為5-10%,電商化水平遠(yuǎn)低于服裝、家電和3C等,因此食品飲料也成為電商企業(yè)現(xiàn)階段全力進(jìn)攻的堡壘。但是食品飲料品類存在電商化的天然障礙—客單價(jià)低、毛利低、物流成本高,傳統(tǒng)電商模式下,單件毛利難以覆蓋物流成本。在這一場(chǎng)新零售革命中,盒馬鮮生的樣板意義就在于,探索出了用“線上下單、就近門店配送” 這樣的模式,來解決食品飲料品類的物流難題,并打造出便捷體驗(yàn)的“三公里生活圈”。目前,接入大潤(rùn)發(fā)的淘先達(dá)、接入永輝和沃爾瑪?shù)木〇|到家、京東物流體系中的京東重站等,均是這種“三公里生活圈”思路的應(yīng)用。而在“三公里生活圈”的模式下,對(duì)食品飲料企業(yè)而言,電商渠道與線下門店的供應(yīng)鏈系統(tǒng)將合而為一,進(jìn)而將影響企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。
3. 針對(duì)細(xì)分群體的小而美品牌依托平臺(tái)擴(kuò)大生存空間。
一方面,強(qiáng)大的消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)庫為消費(fèi)者人群細(xì)分、精準(zhǔn)的偏好分析提供輸入,推進(jìn)基于消費(fèi)者需求的反向定制。更重要的是,互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成為聯(lián)接產(chǎn)品與消費(fèi)者的橋梁,可以智能地將產(chǎn)品匹配給特定細(xì)分群體附近地零售終端。小而美品牌不必再受制于無力拓展渠道的痛點(diǎn),可以更加高效、精準(zhǔn)地觸達(dá)特定人群。
4. 經(jīng)銷商體系不會(huì)被取代,但會(huì)大范圍擁抱數(shù)字化。
數(shù)字化供應(yīng)鏈?zhǔn)前⒗铩⒕〇|等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在實(shí)體零售擴(kuò)張的主題之一,各類B2B平臺(tái)就是其落地抓手之一。未來,平臺(tái)接入數(shù)字化的零售終端(包括接入在線訂貨和移動(dòng)支付的數(shù)百萬傳統(tǒng)小店)和經(jīng)銷商,實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存和物流信息實(shí)時(shí)在線,提升實(shí)體渠道效率。并且,平臺(tái)可以衍生出供應(yīng)鏈金融等增值服務(wù)。在這一輪數(shù)字化的過程中,快消品經(jīng)銷商將不可避免經(jīng)歷優(yōu)勝劣汰。
5. 互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成為零售基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商,但不會(huì)廣泛參與實(shí)體門店運(yùn)營。
在實(shí)體零售領(lǐng)域,阿里、京東、騰訊的戰(zhàn)略意圖在于數(shù)字化生態(tài)擴(kuò)張,而非運(yùn)營參與。前期的股權(quán)投資等主要是為了樹立成功樣板,未來的擴(kuò)張主要還是通過基礎(chǔ)設(shè)施輸出的方式進(jìn)行。阿里、京東、騰訊三者的核心能力不同,因此也會(huì)采用不同的輸出方式——阿里將成為最大的零售數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)系統(tǒng)供應(yīng)商;京東輸出硬件設(shè)施,成為重要的供應(yīng)鏈系統(tǒng)服務(wù)商;騰訊通過零售場(chǎng)景變現(xiàn)社交流量,直接參與零售運(yùn)營的可能性低。
2019年,這場(chǎng)新零售革命已經(jīng)進(jìn)入第三年。盡管宏觀環(huán)境發(fā)生變化,但這場(chǎng)以消費(fèi)者數(shù)據(jù)應(yīng)用為核心的變革還將滾滾向前。對(duì)于廣大品牌商而言,新零售不僅是渠道形態(tài)的變化,更重要的是影響了消費(fèi)品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力模型——產(chǎn)品和品牌變得比以往任何時(shí)候更加重要。“以消費(fèi)者為中心”不再是一句口號(hào),它需要落實(shí)在業(yè)務(wù)各領(lǐng)域的精細(xì)化運(yùn)作中。
注釋1:本文中的“新零售”指以數(shù)字化技術(shù)打通線上線下的零售創(chuàng)新。阿里巴巴的“新零售”、京東的“無界零售”、騰訊的“智慧零售”,在核心概念上均有相通之處,為論述簡(jiǎn)明,在此以媒體廣泛使用的“新零售”一詞統(tǒng)稱。
注釋2:要說明的是,盡管阿里零售通和京東新通路受到的媒體關(guān)注最多,但B2B分銷這一市場(chǎng)高度分散,全國共計(jì)至少有100余個(gè)平臺(tái)。其中,能夠?qū)崿F(xiàn)全國覆蓋的平臺(tái)不超過10家,占市場(chǎng)份額約40%;此外有數(shù)量龐大的區(qū)域性和地方性平臺(tái)。