每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格殺入市場(chǎng)。

當(dāng)1962年沃爾瑪出現(xiàn)的時(shí)候，美國(guó)城鎮(zhèn)零售普遍的毛利是在40-50%，而沃爾瑪?shù)拿适?5%。意味著沃爾瑪對(duì)當(dāng)時(shí)的零售業(yè)態(tài)打了一個(gè)對(duì)折，這是他的競(jìng)爭(zhēng)力。COSTCO這家公司的毛利在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里面都是11-12%，意味著他的毛利在沃爾瑪?shù)幕A(chǔ)上又打了一個(gè)對(duì)折。

國(guó)內(nèi)的線下超市永輝，線上淘寶、京東、拼多多也是價(jià)格戰(zhàn)的典型。本文講和大家分享關(guān)于新零售的模式變遷與未來(lái)的投資機(jī)會(huì)。

我今天跟大家想要做的分享是《新零售變遷的機(jī)遇》。新零售大概提出了三年的時(shí)間，這三年里面不管是一級(jí)市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者還是二級(jí)市場(chǎng)的公司，大家反復(fù)都在提如何融入新零售，對(duì)新零售，不同的人有不同的解讀，下面我想從一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)歷、見(jiàn)聞出發(fā)，跟大家解讀一下我們對(duì)零售的感想。

一、新零售之戰(zhàn)：線上進(jìn)攻線下，存量市場(chǎng)角逐

我認(rèn)為，新零售本質(zhì)是一場(chǎng)社會(huì)零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)。在社會(huì)零售總量緩慢增長(zhǎng)的趨勢(shì)下，線上線下未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)存量之爭(zhēng)，會(huì)越來(lái)越慘烈。

首先看美國(guó)，這個(gè)市場(chǎng)更加成熟的國(guó)家見(jiàn)證了零售業(yè)態(tài)慘烈的演進(jìn)和快速迭代。我們看上世紀(jì)七十年代初美國(guó)零售業(yè)態(tài)中銷售額最大的十家零售公司，最大的一家叫西爾斯大家可能比較熟悉，但是到了2018年再看這個(gè)榜單，50年前的九家已經(jīng)不在榜上，只有一家Kroger超市還在，而西爾斯公司，1886年成立曾經(jīng)稱霸美國(guó)零售百年的零售巨頭，在2018年10月剛剛宣告破產(chǎn)。

這張榜單充分說(shuō)明了一個(gè)道理，零售業(yè)態(tài)確實(shí)是快速迭代，當(dāng)年的百貨、連鎖、量販店，現(xiàn)在已經(jīng)被折扣店、會(huì)員店、電商等新業(yè)態(tài)取代。近半世紀(jì)來(lái)看，零售史本質(zhì)是業(yè)態(tài)的演進(jìn)史。而業(yè)態(tài)的演進(jìn)和人的成長(zhǎng)又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。

再來(lái)看中國(guó)，很多人問(wèn)新零售在中國(guó)的緣起是什么？我認(rèn)為新零售的本質(zhì)是9萬(wàn)億線上零售對(duì)38萬(wàn)億社會(huì)零售的進(jìn)攻。

注：限額以上零售單位：年收入在500萬(wàn)人民幣以上的零售渠道，如超市賣場(chǎng)等規(guī)模性渠道。

大家可以看到這張圖，大圈上是中國(guó)2018年的社會(huì)消費(fèi)品零售總額，社零就是所有中國(guó)居民一年在實(shí)物商品和餐飲領(lǐng)域的消費(fèi)。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2018年社零是38萬(wàn)億，黃色的部分比較好理解，是2018年網(wǎng)上零售的銷售額，包括實(shí)物商品（7萬(wàn)億）也包括非實(shí)物商品（2萬(wàn)億）的線上零售，淺色的圈14.5萬(wàn)億是2018年限額以上的零售單位的銷售額，限額以上怎么定的呢？國(guó)家統(tǒng)計(jì)局給的定義是年度的銷售在500萬(wàn)人民幣以上的零售渠道，其實(shí)大家可以籠統(tǒng)地理解為線下成規(guī)模的渠道。大家可以看到這張圖，整體的大概比例關(guān)系是線上占到了差不多1/4，然后38萬(wàn)億減掉這兩個(gè)圓圈，剩下的大概是14.5萬(wàn)億的水平。

這里有兩個(gè)背景希望跟大家分享：

第一、中國(guó)的純電商增長(zhǎng)在逐步接近天花板，線上的零售企業(yè)有非常大的動(dòng)力去往線下進(jìn)行蠶食和進(jìn)攻。

中國(guó)的電商發(fā)展了十幾年，從增速100%多到50%多，到最近的25%，我們認(rèn)為中國(guó)的純電商其實(shí)慢慢碰到了天花板，有一個(gè)數(shù)據(jù)沒(méi)有在這張表上列出，跟大家分享一下，中國(guó)的社零38萬(wàn)億里面，品類結(jié)構(gòu)是非常關(guān)鍵的。在這38萬(wàn)億里面，有幾個(gè)品類是不太容易在線上進(jìn)行純互聯(lián)網(wǎng)銷售的，比如四萬(wàn)億的餐飲、四萬(wàn)億的新車、兩萬(wàn)億的石油產(chǎn)品、一萬(wàn)多億的建材裝修和金銀珠寶等，加在一起大概有十幾萬(wàn)億的規(guī)模，所以如果把這些不能線上化的品類刨掉，中國(guó)線上零售在整個(gè)社零領(lǐng)域滲透率其實(shí)已經(jīng)超過(guò)了1/3。

大家再考慮，如果算上如果把一些體驗(yàn)性、即時(shí)性的消費(fèi)場(chǎng)景，比如說(shuō)生鮮，農(nóng)村場(chǎng)景等線上業(yè)態(tài)不太容易競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)景刨掉，中國(guó)的電商滲透率到了多少？我們認(rèn)為是在50%以上，所以在中國(guó)純電商的滲透率其實(shí)已經(jīng)非常高了。所以為什么阿里、京東在財(cái)報(bào)里對(duì)GMV的披露越來(lái)越少？因?yàn)橐呀?jīng)能夠看到天花板了，純電商后續(xù)發(fā)展速度會(huì)明顯放緩。

所以第一個(gè)背景就是因?yàn)樘旎ò宓牡絹?lái)，所有的線上的零售企業(yè)有非常大的迫切性、非常大的動(dòng)力去往線下進(jìn)行蠶食和進(jìn)攻。

第二個(gè)背景，線下的零售巨頭會(huì)出現(xiàn)整合。

為什么是線上整合線下，而不是線下反戈一擊呢？我們看看國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，這幾個(gè)大的核心業(yè)態(tài)，不管是超市、百貨、專賣店的增速都非常低，整個(gè)去年的CPI（居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)）是2.1%，如果大家考慮到這個(gè)2.1%的物價(jià)漲幅，很多線下機(jī)構(gòu)實(shí)際上是沒(méi)有增長(zhǎng)或者是在負(fù)增長(zhǎng)，情況不容樂(lè)觀。按照目前的增速對(duì)比，預(yù)計(jì)兩年后將迎來(lái)線上對(duì)線下限額以上零售單位的拐點(diǎn)，即線上將反超線下規(guī)模性實(shí)體渠道的規(guī)模。

我們認(rèn)為業(yè)態(tài)之間的整合一定是以大業(yè)態(tài)整合小業(yè)態(tài)、增速快的業(yè)態(tài)整合增速慢的業(yè)態(tài)，從歷史商業(yè)演進(jìn)看也是如此。因此新零售的出現(xiàn)是因?yàn)榫€上的電商公司具備了線下所不具備的互聯(lián)網(wǎng)的能力，同時(shí)自己的增速又出現(xiàn)了瓶頸，以一個(gè)更互聯(lián)網(wǎng)化的方式去切入到線下原來(lái)純線上不太好解決，但是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)又能明顯提高效率的品類，比如生鮮、日用百貨等等品類，這是我們認(rèn)為新零售在中國(guó)的緣起和它的背景原因。

所以，新零售將是線上對(duì)線下的進(jìn)攻，而這個(gè)進(jìn)攻將發(fā)生在過(guò)去純電商觸及不到的地方，比如體驗(yàn)性的消費(fèi)場(chǎng)景、即時(shí)性的消費(fèi)場(chǎng)景等。以社零增速來(lái)看，未來(lái)存量的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。因此我們認(rèn)為零售本質(zhì)上其實(shí)是一個(gè)存量之爭(zhēng)，在大盤(pán)放緩到9%增速的情況下，所有的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，越來(lái)越慘烈。

二、新零售的中心：人的訴求，便宜+便利

講到這兒，我們想再講一下零售的核心是什么？出發(fā)點(diǎn)是什么？不同的人有不同的見(jiàn)解，但我們看沃爾瑪，優(yōu)衣庫(kù)，和7-11的創(chuàng)始人都提到以用戶作為中心，生意的本質(zhì)，或者說(shuō)大家的使命感都是為了服務(wù)顧客。優(yōu)衣庫(kù)講得更直接，不僅是要為用戶著想，更是要站在顧客的思想上去思考，是共情的、站在對(duì)方視角思考的理論。

下面談一談零售的核心是什么？生意的本質(zhì)或者說(shuō)大家的使命感，都是為了服務(wù)顧客，所以是 “以人為中心”的。用戶的需求一直在進(jìn)化，因?yàn)橐玫貪M足顧客需求，業(yè)態(tài)也就不斷在演進(jìn)。

不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場(chǎng)上思考

—— 711創(chuàng)始人，鈴木敏文

那么，顧客的需求是什么呢？有人總結(jié)為“多快好省”四個(gè)字，完全沒(méi)有錯(cuò)誤，但是我們認(rèn)為零售業(yè)態(tài)有兩大切入點(diǎn)，一是更低的成本，二是更好的體驗(yàn)，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利是所有的渠道必須要具備的兩個(gè)特征。

便宜:渠道業(yè)態(tài)的第一性原理

第一、便宜，每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格殺入市場(chǎng)。

沃爾瑪現(xiàn)在是將近三千億的市值，毛利是25%，1962年沃爾瑪出現(xiàn)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)美國(guó)城鎮(zhèn)零售普遍的毛利是在40-50%，意味著沃爾瑪對(duì)當(dāng)時(shí)的零售業(yè)態(tài)打了一個(gè)對(duì)折，這是他的競(jìng)爭(zhēng)力，一開(kāi)始沃爾瑪就主打低價(jià)零售，天天平價(jià)，他的切入點(diǎn)就是毫無(wú)疑問(wèn)的便宜。

Costco這家公司也非常偉大，它是沃爾瑪市值的差不多1/3，1976年成立的，毛利在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里面都是11-12%，我們看去年的年報(bào)，它的毛利是在13%，意味著他的毛利在沃爾瑪?shù)幕A(chǔ)上又打了一個(gè)對(duì)折，所以它是更極致的便宜?？紤]到人員成本，其他的房租成本等等，在賣貨這件事情上，Costco在賣貨這件事情上是完全平進(jìn)平出，沒(méi)有賺錢(qián)的，這是非常夸張的打法。他的利潤(rùn)來(lái)自于會(huì)員費(fèi)的收入。

永輝，是過(guò)去十幾、二十年里面發(fā)展非?？斓闹袊?guó)本土的商超，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里面，它的毛利都在15-17%，只是最近這兩個(gè)會(huì)計(jì)年度里面，毛利慢慢慢慢漲到了20個(gè)百分點(diǎn)以上。對(duì)比中國(guó)的商超，毛利基本上是在20-25%這個(gè)區(qū)間，很多都是在25%，永輝也是以生鮮百貨低價(jià)切入。

因此線下很多的渠道變化引進(jìn)，都是以非常有破壞力的價(jià)格殺入的。

線上渠道來(lái)看，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。淘寶基本比價(jià)下來(lái)可以買(mǎi)到任何品類的最低價(jià)，有人說(shuō)京東不便宜，我這里要澄清一點(diǎn)，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業(yè)在定價(jià)里的策略。京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報(bào)，自營(yíng)業(yè)務(wù)一直是個(gè)位數(shù)的毛利水平，最近這幾個(gè)季報(bào)才漲到8-10%，也是毛利極低的零售業(yè)態(tài)。拼多多更是把低價(jià)拉到前所未有的水平，通過(guò)訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價(jià)。

總結(jié)來(lái)看，不論線上還是線下，在保證產(chǎn)品品質(zhì)、以及基本的用戶體驗(yàn)基礎(chǔ)之上，要做大，必須便宜。因?yàn)楸阋瞬趴赡苡幸?guī)模，而規(guī)模是渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

便利：生鮮電商的切入點(diǎn)

第二點(diǎn)，我們講便利。在便宜的基礎(chǔ)上，以提升便利性切入。我們一直講，生鮮賽道是新零售的主戰(zhàn)場(chǎng)，因?yàn)樯r的所有模式，放在一張表里來(lái)看，縱軸是便利，橫軸是便宜。所有的業(yè)態(tài)，本質(zhì)上都是在便宜和便利里面取了一個(gè)權(quán)衡，生鮮這個(gè)業(yè)態(tài)的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品類，不同的場(chǎng)景下，大家都有不同的選擇。比如希望買(mǎi)貨到家，也希望周末到商場(chǎng)里逛一逛，所有的生鮮業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，都是基于便宜的基礎(chǔ)上，滿足相應(yīng)一波用戶群便利的屬性，在便宜的維度，體驗(yàn)的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，都是建立在“最低時(shí)間成本、最便利的交付過(guò)程、最好的服務(wù)體驗(yàn)”基礎(chǔ)上的便宜。

對(duì)生鮮新零售，我們有三個(gè)判斷：

1、不會(huì)只是一個(gè)解決方案，而是百花齊放

在用戶的決策中，時(shí)間=金錢(qián)，只是不同的人、不同的城市，不同的場(chǎng)景下?lián)Q算關(guān)系不同?；谶@個(gè)原因，所有業(yè)態(tài)包括前置倉(cāng)、社區(qū)拼團(tuán)、超市、賣場(chǎng)都會(huì)有自己存在的空間。

2、短期全國(guó)不會(huì)一家獨(dú)大，而是諸侯割據(jù)

原因在于生鮮有非常重的線下場(chǎng)景，非常重的線下交付的需求，全國(guó)性的公司在兩到三年里面是非常難出現(xiàn)的，短中期一定是一個(gè)諸侯割據(jù)的狀態(tài)。

3、長(zhǎng)期持續(xù)的增長(zhǎng)與規(guī)模極其重要，出現(xiàn)主流之爭(zhēng)

因?yàn)榫拖袂懊嬲f(shuō)的，渠道如何去整合其他公司、模式，核心在于規(guī)模，我們認(rèn)為生鮮在未來(lái)的發(fā)展里面，一定是有一到兩個(gè)主流業(yè)態(tài)，它們具有這個(gè)能力去整合相鄰的業(yè)態(tài)，所以在長(zhǎng)期來(lái)看，我們認(rèn)為生鮮這個(gè)賽道，以便利性切入的業(yè)態(tài)的變革和演進(jìn)里面，未來(lái)最重要的是主流與支流之爭(zhēng)。

以生鮮為代表，所有的新零售的未來(lái)都是以“融合”和“混戰(zhàn)”作為直觀的體現(xiàn)，未來(lái)以結(jié)果來(lái)看，有兩場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)：

第一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，規(guī)模之爭(zhēng)，就是錢(qián)包份額之爭(zhēng)。企業(yè)要切到更多的城市，更多的用戶，更多的場(chǎng)景，更高的頻次，本質(zhì)上是在消費(fèi)者的錢(qián)包里拿到更多的支出。中國(guó)人均可支配收入一年不到三萬(wàn)元，14億人口對(duì)應(yīng)38萬(wàn)億的社零，這是每一個(gè)中國(guó)人把房子、教育這些刨掉之后實(shí)物上的消費(fèi)。所以這個(gè)層面，零售本質(zhì)上是你能切到大家的錢(qián)包里面多少的份額？

第二場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)深度之爭(zhēng)，就是利潤(rùn)之爭(zhēng)。有一個(gè)通俗的講法“吃甘蔗理論”，一百塊銷售里面，跟你有實(shí)際關(guān)系的是多少？這里面既包括你對(duì)供應(yīng)鏈的控制，也包括對(duì)物流履約的控制，還包括自有品牌。零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻(xiàn)了將近27%的銷售額，711自有商品貢獻(xiàn)了它的將近26%的銷售額，自有產(chǎn)品的比例，其實(shí)就體現(xiàn)了你對(duì)縱向產(chǎn)業(yè)的控制，所以我們認(rèn)為，在整個(gè)零售最終其實(shí)是爭(zhēng)奪主流和支流之爭(zhēng)，既是橫向市場(chǎng)份額之爭(zhēng)，也是縱向產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的之爭(zhēng)，最終是橫乘以縱權(quán)重的乘積。

三、新零售內(nèi)生動(dòng)力：技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的社會(huì)進(jìn)步

到這里我們?cè)俅位卮?，新零售到底和舊零售有什么區(qū)別？——新零售本質(zhì)上是對(duì)線下傳統(tǒng)零售的全方位的互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)和改造。

具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1、從基于門(mén)店顆粒度的運(yùn)營(yíng)，到基于用戶顆粒度的運(yùn)營(yíng)，比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉(cāng)即時(shí)配送的樸樸，都是把側(cè)重從店面管理遷移到了用戶運(yùn)營(yíng)。

2、從基于地理限制的線性增長(zhǎng)，到突破時(shí)間空間限制的復(fù)合型增長(zhǎng)。比如盒馬生鮮，可以到店購(gòu)買(mǎi)，也可以三公里內(nèi)全天候配送到家，擴(kuò)大了傳統(tǒng)門(mén)店的服務(wù)半徑；再比如我們的客戶SHEIN，互聯(lián)網(wǎng)版本的Zara，把供應(yīng)鏈對(duì)接到海外用戶，切全鏈條包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、加工、履約、獲客、營(yíng)銷，本質(zhì)是超越門(mén)店線性增長(zhǎng)的爆發(fā)增長(zhǎng)，它的收入體量比大多數(shù)A股上市服裝公司還要大。

3、從基于賣家思維的單向賣貨，到基于數(shù)據(jù)思維的雙向交互。比如我們的客戶瓜子二手車，通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)給車輛定價(jià)，提升周轉(zhuǎn)效率，這些都是改變了過(guò)去零售單向的流通方式。

因此我們認(rèn)為，新零售是在保留傳統(tǒng)零售在體驗(yàn)、時(shí)效、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的互聯(lián)網(wǎng)化改造。

我們?cè)倮L(zhǎng)一下，以更縱深的歷史視角，來(lái)看零售業(yè)的演進(jìn)。

最近我看到一個(gè)紀(jì)錄片講民國(guó)時(shí)期北京的街頭生活，有很多的小商小販挑著扁擔(dān)，敲著梆子去叫賣，那就是最早的“行商”，這本質(zhì)上也是送貨上門(mén)，跟今天的新零售很像。門(mén)店、雜貨店是非常明顯的基于人流密集的地方去開(kāi)場(chǎng)子。

再看百貨/郵寄業(yè)態(tài)，之前1971年美國(guó)零售第一名、1886年成立的西爾斯，就是伴隨著美國(guó)鐵路做鐵路郵購(gòu)發(fā)展起來(lái)的。鐵路沿線的居民通過(guò)商品目錄下單，公司通過(guò)鐵路網(wǎng)絡(luò)將快遞發(fā)到居民家里，它首創(chuàng)了“不滿意就退貨”的理念。之后轉(zhuǎn)型為百貨。

接著，五六十年代美國(guó)陸續(xù)出現(xiàn)了以沃爾瑪為代表的大賣場(chǎng)，沃爾瑪是1962年成立，一開(kāi)始其實(shí)是折扣店，到最后慢慢變成大賣場(chǎng)，大賣場(chǎng)的核心是什么？它的技術(shù)背景是什么？

其實(shí)是美國(guó)在戰(zhàn)后一九五幾年，汽車工業(yè)高速發(fā)展，小汽車進(jìn)入到了平常百姓家庭，同時(shí)高速公路網(wǎng)絡(luò)鋪建得非?？欤榧懊绹?guó)的高速公路，使得大家在消費(fèi)的時(shí)候可以開(kāi)車很快地到郊區(qū)一站式地采買(mǎi)所有的東西，從而有了這樣的購(gòu)物體驗(yàn)。所以本質(zhì)上大賣場(chǎng)的出現(xiàn)、沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)也是基于美國(guó)社會(huì)技術(shù)的發(fā)展，才有了這樣一個(gè)領(lǐng)先的位置。

大家可能不知道，沃爾瑪在1983年的時(shí)候就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了掃描，對(duì)商品編碼的錄入、商品信息的錄入，今天很多公司在這樣做了，但早在1985年的時(shí)候，沃爾瑪就采購(gòu)了衛(wèi)星服務(wù)，通過(guò)衛(wèi)星管理他們的物流數(shù)據(jù)時(shí)效性等，所以沃爾瑪之所以今天還能是整個(gè)全球領(lǐng)域的第一名，還是因?yàn)樗诩夹g(shù)上有持續(xù)不斷的投入。

而電商、互聯(lián)網(wǎng)，早年稱之為“信息高速公路”，實(shí)質(zhì)跟線下的高速公路是一樣的邏輯，互聯(lián)網(wǎng)打破的時(shí)間空間限制，用戶足不出戶可以看到全國(guó)的商品，同時(shí)快遞網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展可以解決物流問(wèn)題，送貨到家。新零售也是同樣的邏輯，就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與支付、社交的技術(shù)解決方案疊加，帶來(lái)了更融合的場(chǎng)景，同時(shí)快遞+快送+到店等融合的履約場(chǎng)景保證了隨時(shí)隨地下單的便利體驗(yàn)。

如果我們講消費(fèi)者、用戶的需求是商業(yè)演進(jìn)的外部的驅(qū)動(dòng)力，那內(nèi)部?jī)?nèi)生的動(dòng)力就是每個(gè)企業(yè)在技術(shù)上的增長(zhǎng)和技術(shù)上的采用。里面有什么共性？

第一、在這么長(zhǎng)的歷史沿革里面，所有的零售渠道都是關(guān)于供需，也都是關(guān)于匹配，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)是創(chuàng)造價(jià)值滿足用戶的需求，所以核心的關(guān)系其實(shí)就是供需關(guān)系，供需關(guān)系的本質(zhì)是什么？是匹配關(guān)系，中國(guó)所有的互聯(lián)網(wǎng)公司本質(zhì)上都是一種匹配，不管是推薦、搜索、分發(fā)等等，都是一種匹配的方式。

第二、我們認(rèn)為所有的零售本質(zhì)都是在與更多的消費(fèi)者建立更近的距離，挑一個(gè)扁擔(dān)沿街串巷的叫賣是這種方式，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也是同樣的方式，把沃爾瑪修在高速公路旁邊也是同樣的邏輯，所以本質(zhì)是與更多的消費(fèi)者建立更近的距離，都是Traffic，Traffic這個(gè)詞在線下叫車流量、人流量，在線上就叫流量，其實(shí)這一點(diǎn)上是從來(lái)沒(méi)有變化過(guò)的。

最后我們認(rèn)為，都是社會(huì)的進(jìn)步、技術(shù)的變革帶來(lái)了業(yè)態(tài)匹配效率的提升，所以這是零售業(yè)態(tài)演進(jìn)的內(nèi)生性的動(dòng)力。

講了這么多對(duì)于所有零售業(yè)態(tài)，我們希望放在同一套框架里分析，來(lái)判斷新零售未來(lái)的機(jī)會(huì)。

這張圖里面橫軸表示場(chǎng)景、縱軸一個(gè)叫功能化，一個(gè)叫社會(huì)化。什么叫功能化？功能化意味著極致的效率，短平快，甚至簡(jiǎn)單粗暴地實(shí)現(xiàn)履約。什么叫社會(huì)化？社會(huì)是基于對(duì)人性的理解、對(duì)有溫度的場(chǎng)景的還原。其實(shí)非常多的消費(fèi)其實(shí)都來(lái)自于人的內(nèi)心、人的社交關(guān)系，所以我們認(rèn)為消費(fèi)如果來(lái)分的話，其實(shí)是有這樣兩個(gè)坐標(biāo)軸，這里面機(jī)會(huì)在哪兒呢？

我們看到有兩個(gè)機(jī)會(huì)，第一個(gè)是橫縱軸的交點(diǎn)，橫跨線上線下場(chǎng)景的融合機(jī)會(huì)，比如像生鮮、日百這樣的場(chǎng)合，比如盒馬、樸樸、叮咚鮮食等都是沿著這個(gè)角度在創(chuàng)業(yè)。

第二個(gè)是挖掘社交場(chǎng)景下的消費(fèi)需求，基于人、基于溫度這樣的創(chuàng)業(yè)。比如我們的客戶拼多多，最早期就是基于人和人之間的關(guān)系產(chǎn)生的購(gòu)物行為。比如云集，是典型的線下導(dǎo)購(gòu)的線上映射。其實(shí)在這個(gè)坐標(biāo)軸里面，看上下兩部分各個(gè)模式都能找到自己的映射。云集和社區(qū)拼團(tuán)是一樣的模式在不同場(chǎng)景里面的體現(xiàn)，淘寶和拼多多是很類似的體現(xiàn)，社區(qū)拼團(tuán)和沃爾瑪也是非常類似的體現(xiàn)，因?yàn)榇蠹易龅氖蔷€下場(chǎng)景同樣的品類，只不過(guò)模式上，在人的溫度上和效率上有所區(qū)別而已。

我們認(rèn)為零售渠道一直是在迭代的，渠道也會(huì)有各種各樣的變化，迭代的核心原因是用戶的需求和技術(shù)的進(jìn)步，所有的新零售業(yè)都會(huì)變成舊零售。

變化帶來(lái)不確定性，一旦宏觀的技術(shù)和社會(huì)的發(fā)展快于一個(gè)微觀企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)就會(huì)滅亡，西爾斯就是典型。如果微觀的企業(yè)可以超過(guò)宏觀的發(fā)展，那它就可以立于潮頭。但同時(shí)變化也帶來(lái)了機(jī)遇，原有巨頭的壁壘變得脆弱，今天大家也很難想象在國(guó)內(nèi)一線城市郊外修巨大的超市，所有人開(kāi)車去買(mǎi)東西。破壞性創(chuàng)新總是發(fā)生在巨頭不屑、且無(wú)力投入的小市場(chǎng)。

從今天看向未來(lái)，過(guò)五年、十年，中國(guó)的渠道會(huì)更迭，有的公司可能會(huì)消亡。希望大家都根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)建立一套關(guān)于對(duì)零售分析的模型，在不管是一級(jí)市場(chǎng)還是二級(jí)市場(chǎng)里面能夠投資到屬于自己的黑馬。