前言

零售的本質(zhì)是以合理的成本向消費者販賣體驗，賺取體驗與成本之間的差價，即利益。零售業(yè)態(tài)之間的競爭在于販賣體驗和控制成本這兩個戰(zhàn)場。對于販賣體驗和控制成本，供應(yīng)鏈都是毫無疑問的直接業(yè)務(wù)承載，因此零售行業(yè)的競爭在很大程度上是供應(yīng)鏈的競爭。由于零售通常是面向終端消費者的最后一環(huán)，因此零售的供應(yīng)鏈管理，不應(yīng)僅是零售企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理，更應(yīng)是包含上游整體供應(yīng)鏈在內(nèi)的管理。羅森中國董事張晟說，零售的關(guān)鍵是自有品牌和優(yōu)秀的買手。這本質(zhì)上是零售商利用自身優(yōu)勢去集成上游供應(yīng)鏈，從而以更合理的成本提供更好的消費者體驗。

黃博士從以下幾個方面闡述新零售其實是供應(yīng)鏈之爭的詳細(xì)?！?目錄 ——新零售與供應(yīng)鏈新零售的供應(yīng)鏈 – 零售商新零售的供應(yīng)鏈 – 經(jīng)銷商新零售的供應(yīng)鏈 – 物流服務(wù)商新零售的供應(yīng)鏈 – 品牌商/生產(chǎn)商結(jié)語

新零售與供應(yīng)鏈新零售并不是某種新的零售業(yè)態(tài)的代名詞，零售這門古老的生意一直在隨著社會和經(jīng)濟(jì)的變化在改變。從街邊的一溜兒店鋪，到傳統(tǒng)百貨商場，再到專賣店，再到現(xiàn)代shopping mall;從街邊菜鋪，到菜市場，再到大型超市，零售一直在變化。這種變化有時是適應(yīng)消費者體驗需求的變化，有時是引領(lǐng)消費者體驗的改變?，F(xiàn)在以“新零售”命名的零售變化，主要是來自于電商資本的推動，背后是科技、經(jīng)濟(jì)、社會等因素的綜合作用：以阿里、京東為首的電商，之所以推動新零售，其驅(qū)動力來自于解決同質(zhì)化問題，是為了開拓新市場保持增長。 從為消費者提供價值的角度來說，零售這個的生意最終還是要回到“低利潤，高周轉(zhuǎn)”的競爭本質(zhì)中，即，商業(yè)模式 → 供應(yīng)鏈策略 → 供應(yīng)鏈配置 → 供應(yīng)鏈運營，并以持續(xù)的供應(yīng)鏈優(yōu)化來更好的應(yīng)對變化。

新零售的供應(yīng)鏈管理，既要借鑒傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈管理的最佳實踐，也要強(qiáng)調(diào)技術(shù)的創(chuàng)新，大數(shù)據(jù)分析、機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測、運籌學(xué)優(yōu)化都是能夠為新零售供應(yīng)鏈創(chuàng)造巨大價值的技術(shù)手段。比如倉網(wǎng)布局的測算、安全庫存水平的設(shè)置、企業(yè)主計劃的優(yōu)化生成、送貨員的訂單指派、運輸線路的設(shè)計、車輛與需求的實時對接，都需要綜合使用以上技術(shù)。以筆者的觀察，京東、阿里(包括菜鳥)、順豐、日日順、美團(tuán)、餓了么、滿幫、G7、蒙牛、農(nóng)夫、旺旺等企業(yè)都正在使用相關(guān)的技術(shù)，有的是自行研發(fā)，有的是使用商業(yè)工具，已經(jīng)創(chuàng)造了巨大價值。作為阿里菜鳥倉儲聯(lián)盟的合作伙伴，位于青浦普洛斯物流園的閃電倉也一直秉承著精益化運營，獨立開發(fā)算法系統(tǒng)，為客戶節(jié)省倉庫成本，節(jié)約人力，提升供應(yīng)鏈價值。

新零售供應(yīng)鏈的目標(biāo)是支持零售的本質(zhì)，即，以合理的成本更好的販賣體驗。新零售的供應(yīng)鏈主要包含4個類型的主體：零售商、經(jīng)銷商、物流服務(wù)商、品牌商/生產(chǎn)商。

新零售的供應(yīng)鏈 – 零售商新零售下的零售商，面臨的競爭壓力大，因此創(chuàng)新的動力也大?！靶铝闶畚锓N”企業(yè)，其強(qiáng)項在于企業(yè)的數(shù)字化運營，尤其是消費端的數(shù)字化洞察、營銷和交易，從消費者價值出發(fā)實現(xiàn)“貨找人”。傳統(tǒng)零售企業(yè)，其強(qiáng)項在于供應(yīng)鏈的管理能力，比如商品開發(fā)尋源、品質(zhì)保障、供應(yīng)商管理等。其弱項在于數(shù)字化運營能力和資金，在面對“互聯(lián)網(wǎng)打法實體化”的新零售競爭時，傳統(tǒng)零售企業(yè)一方面需要掌握消費者需求洞察和引導(dǎo)的能力，另一方面也要積極的通過技術(shù)手段進(jìn)一步精細(xì)化其運營，做好“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的能力，根據(jù)企業(yè)本身的特點而有不同，需要從企業(yè)的角度來看待。以每日優(yōu)鮮為例，它首先通過精選SKU的方式，為消費者提供有限精選商品，減少消費者挑選產(chǎn)品過程中的信息過剩，再在商品交付環(huán)節(jié)進(jìn)行供應(yīng)鏈配置和優(yōu)化：通過采購源頭來控制商品品質(zhì)，通過分選中心+前置倉+1小時配送的模式來降低冷鏈成本和提高客戶交付體驗。在這個例子中可以看到業(yè)務(wù)模式與供應(yīng)鏈模式的相互結(jié)合：為消費者提供精選商品，意味著SKU數(shù)目較少，也就能夠適合“社區(qū)微倉”的面積制約;前置倉設(shè)在小區(qū)，也能夠支持1小時的配送時效，同時也可以減少冰袋之類耗材的成本。

這體現(xiàn)了服務(wù)體驗和供應(yīng)鏈成本的優(yōu)秀平衡設(shè)計，但是也在一定程度上造成了供應(yīng)鏈的柔性風(fēng)險，比如：由于服務(wù)時效要求限制了前置倉的服務(wù)半徑，所以前置倉內(nèi)商品的流轉(zhuǎn)存在積壓風(fēng)險，這就要求每日優(yōu)鮮對前置倉密度、倉內(nèi)品類寬度、庫存深度、補貨頻率按不同區(qū)域特性進(jìn)行動態(tài)的設(shè)置和調(diào)整，這是數(shù)字化供應(yīng)鏈運營能力的要求。

新零售的供應(yīng)鏈 – 經(jīng)銷商新零售下的經(jīng)銷商，不確定性最大。經(jīng)銷商處于零售商與品牌商之間，其價值由品牌商和零售商共同定義。經(jīng)銷商為上游品牌商提供的價值主要是銷售額,經(jīng)銷商為下游零售提供的價值主要是供應(yīng)鏈服務(wù)，經(jīng)銷商的其他價值還包括墊資(預(yù)付款)、條碼費、選址等。

對于平臺型經(jīng)銷商而言，其本質(zhì)是替代本地經(jīng)銷商(或本地經(jīng)銷商的部分功能)，其挑戰(zhàn)與傳統(tǒng)經(jīng)銷商一樣，在于能否為品牌商和零售商提供更多價值。從平臺型經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)背景來看，在理想情況下應(yīng)該能夠為品牌商提供更準(zhǔn)確的預(yù)測、覆蓋更寬的銷售渠道、更低的行銷成本，為零售商帶來更多優(yōu)秀的商品種類、更低的進(jìn)貨價、更低的庫存、更優(yōu)的新鮮度。未來的一種理想狀態(tài)也許是平臺型經(jīng)銷商+本地服務(wù)商的協(xié)作模式。新零售的供應(yīng)鏈 – 物流服務(wù)商新零售下的物流服務(wù)商，整合的壓力較大，技術(shù)創(chuàng)新的動力較大。近年物流行業(yè)蓬勃發(fā)展的一個重要原因是電商的發(fā)展，在電商推動新零售的趨勢下，物流服務(wù)商必然跟隨發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)的下沉、時效的升級、成本的控制、效率的提升都是可以預(yù)見的要求，因此整合或協(xié)作或?qū)⑹且环N趨勢，比如：區(qū)域化運營向全網(wǎng)運營的轉(zhuǎn)變、分段業(yè)務(wù)向平臺式業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變、倉儲運輸服務(wù)向供應(yīng)鏈運營服務(wù)的轉(zhuǎn)變、單純物流服務(wù)向分銷業(yè)務(wù)融合的轉(zhuǎn)變，等等。

在當(dāng)前物流行業(yè)的發(fā)展驅(qū)動力中，新零售端的傳導(dǎo)只是其中之一，物流行業(yè)的內(nèi)部競爭、成本壓力、為上下游提供更多價值等驅(qū)動力正在變得日益明顯，這方面的分析論述已經(jīng)很多，不再贅述。創(chuàng)新的技術(shù)應(yīng)用，毫無疑問將成為物流企業(yè)升級的關(guān)鍵，在上文提到的整合或協(xié)作趨勢、內(nèi)部競爭、成本優(yōu)化、為上下游提供價值等方面都將起到極大的支持作用。我們已經(jīng)看到菜鳥、順豐、京東在機(jī)器學(xué)習(xí)、運籌優(yōu)化方面的大量資源投入;美團(tuán)使用機(jī)器學(xué)習(xí)+運籌優(yōu)化實現(xiàn)送貨效率的提升;日日順、安得使用網(wǎng)絡(luò)與運輸優(yōu)化工具取得的效益。在技術(shù)方面的投入，將會成為物流企業(yè)將來的重要護(hù)城河。

新零售的供應(yīng)鏈 – 品牌商/生產(chǎn)商新零售下的品牌商/生產(chǎn)商，面臨的供應(yīng)鏈響應(yīng)度和柔性挑戰(zhàn)較大。

品牌商/生產(chǎn)商供應(yīng)能力通常依賴于工業(yè)現(xiàn)代化下的大規(guī)模生產(chǎn)。而大規(guī)模生產(chǎn)的目標(biāo)是以最高效率穩(wěn)定的生產(chǎn)優(yōu)秀品質(zhì)的產(chǎn)品，因此并不能很好的以較低成本支持：1. 定制化生產(chǎn); 2. 小批量、多批次的柔性生產(chǎn); 3. 新品的快速投產(chǎn)。而以上三者，恰恰是新零售下消費者體驗的需求。

在現(xiàn)階段，零售端對上游供應(yīng)鏈的改造推動在合作方式、流程體系、信息系統(tǒng)上的配合相對容易，但設(shè)計模式、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備的改變很困難。因此，當(dāng)前新零售下品牌商/生產(chǎn)商向需求驅(qū)動供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變。

結(jié)語新零售有美好的未來，也面臨著風(fēng)險，比如宏觀政策的影響(國家是否持續(xù)支持巨頭經(jīng)濟(jì)?)、宏觀經(jīng)濟(jì)的影響(是否會有經(jīng)濟(jì)下行造成消費升級趨勢的變化?)。新零售下供應(yīng)鏈管理的發(fā)展和變化將是一個長期的過程，無論是支撐美好的未來，還是應(yīng)對潛在的風(fēng)險，都有供應(yīng)鏈管理的用武之地。這里孕育了無限的可能，對供應(yīng)鏈人來說，這是個美妙的時代。(考慮到篇幅問題，編輯對本文略有刪減)